Cuando Microsoft intentó monopolizar el conocimiento en un CD
En los años noventa, antes de que Google existiera y cuando la mayoría de latinoamericanos aún conectaba a internet mediante modem analógico, Microsoft lanzó Encarta con una promesa audaz: tener la respuesta a casi cualquier pregunta dentro de un disco óptico que cabía en la palma de la mano. Fue un producto genuinamente innovador para su época, aunque también reveló algo importante sobre cómo las grandes corporaciones frecuentemente no logran ver hacia dónde se dirige realmente el futuro.
Encarta llegó a mediados de los noventa como una versión digital de las enciclopedias de papel que habían dominado las salas de estudio durante un siglo. Pero a diferencia de sus predecesoras de cartulina, ofrecía animaciones, videos, links internos y pronunciaciones de palabras. Para un estudiante de la Ciudad de México o Buenos Aires buscando información sobre la mitocondria o la Guerra Civil española, era revolucionario. No tenías que rogarle a tus papás que compraran los volúmenes de la Britannica. Un único CD, y tenías acceso instantáneo a decenas de miles de artículos redactados por expertos.
La estrategia de Microsoft fue agresiva pero comprensible: si controlaban la enciclopedia digital, controlarían un punto de entrada fundamental a internet. Ofrecían versiones gratuitas con las computadoras, versiones premium con actualizaciones anuales, y paquetes corporativos para escuelas. En Latinoamérica especialmente, donde el acceso a internet era caro y lento, Encarta se convirtió en un estándar en bibliotecas escolares. Era la puerta de entrada al conocimiento estructurado.
El problema de pretender contener lo infinito
Pero aquí está el detalle que los ejecutivos de Microsoft aparentemente no calcularon bien: el conocimiento humano no es un producto que pueda ser completado, empaquetado y distribuido cada doce meses. Es un proceso vivo, colaborativo, que evoluciona constantemente. Una enciclopedia, por muy digital que sea, sigue siendo una fotografía congelada de lo que alguien decidió que era importante saber en un momento determinado.
Wikipedia cambió el juego radicalmente cuando llegó en 2001. No era mejor redactada. No tenía más recursos. No era una decisión corporativa brillante. Era algo mucho más subversivo: permitía que cualquier persona con conexión a internet pudiera contribuir, editar, actualizar y mejorar el contenido continuamente. Era imperfecto, desordenado, a veces poco confiable. Pero era vivo.
Mientras Encarta se quedaba esperando sus actualizaciones anuales, Wikipedia crecía exponencialmente con contribuciones de millones de personas. Un artículo sobre política argentina se actualizaba en tiempo real. Un descubrimiento científico se agregaba en cuestión de horas. No había un comité editorial corporativo decidiendo qué merecía estar incluido y qué no.
La lección que ninguna empresa quiso aprender
Lo fascinante del colapso de Encarta es que no fue por una razón técnica o financiera convencional. Microsoft no quebró. El producto no dejó de funcionar. Simplemente, la premisa fundamental resultó obsoleta. No se trataba de tener mejor información empaquetada. Se trataba de quién podía actualizarla y cuándo.
Microsoft descontinuó Encarta en 2009, apenas ocho años después de que Wikipedia comenzara. Fue una derrota silenciosa que raramente aparece en las narrativas corporativas de la empresa. Tendemos a recordar a Microsoft por Windows y Office, no por el ambicioso proyecto que subestimó el poder de la colaboración distribuida.
Para Latinoamérica, esto tuvo implicaciones adicionales. Encarta era un producto que requería poder adquisitivo: necesitabas una computadora decente y dinero para comprar las actualizaciones. Wikipedia, aunque imperfecta, democratizó el acceso al conocimiento de una manera que ninguna corporación había logrado antes. En países donde el acceso a educación de calidad era limitado, Wikipedia se convirtió en un recurso invaluable, disponible de forma gratuita.
¿Qué nos dice esto sobre el presente?
Dos décadas después del colapso de Encarta, vemos patrones similares repitiéndose. Empresas siguen intentando crear productos cerrados y controlados que supuestamente satisfarán necesidades humanas complejas. OpenAI con ChatGPT, Google con Bard, y otros están apostando nuevamente a que el conocimiento empaquetado y controlado corporativamente es lo que queremos.
Pero la historia de Encarta sugiere algo diferente: que los sistemas más poderosos son aquellos que permiten participación genuina, no solo consumo. Que la escala real viene de la colaboración, no del control. Y que las corporaciones, con toda su capacidad de inversión, frecuentemente no ven estas transiciones hasta que es demasiado tarde.
La próxima vez que escuches a una gran tecnológica anunciar que tiene la solución definitiva para algo, vale la pena recordar a Encarta: ambiciosa, bien financiada, ejecutada competentemente. Y completamente obsoleta porque subestimó las fuerzas que realmente transforman cómo nos relacionamos con la información.
Información basada en reportes de: Xataka.com.mx